Evaluación de Riesgos: Responsabilidades y Procesos

Para prevenir y combatir la corrupción de manera eficaz y proporcionada se necesita comprender cabalmente los riesgos que puede enfrentar una empresa. Por lo tanto, la base para aplicar y mantener un programa anticorrupción es la evaluación de los riesgos de corrupción. Esa evaluación permite identificar los riesgos y asignarles prioridad. Los riesgos de corrupción difieren entre las empresas de acuerdo con sus características distintivas, como el tamaño, la estructura, las operaciones geográficas o el modelo comercial. Los riesgos de corrupción también dependen de las operaciones internas de las empresas, como la contratación, las ventas y la comercialización. En consecuencia, no existe un programa anticorrupción de “talle único”. Para disminuir de manera efectiva y eficiente los riesgos de corrupción, los programas anticorrupción deben adaptarse a los requerimientos específicos de las empresas individuales.

El enfoque basado en los riesgos debe ser el principio subyacente en cada elemento del programa anticorrupción.

Responsabilidades y procesos

 

Los riesgos suelen ser percibidos como negativos. Por ello, algunas empresas prefieren abstenerse de realizar una evaluación formal del riesgo para evitar percepciones o especulaciones negativas. Se debe reconocer que ninguna empresa es inmune a los riesgos de corrupción, y que los riesgos únicamente son negativos si permanecen ignorados y ocasionan consecuencias imprevistas. Tomar la iniciativa con respecto al riesgo requiere su identificación, evaluación y mitigación con políticas y procedimientos personalizados.

 

Antes de efectuar una evaluación de riesgos, se aconseja a las empresas que definan las funciones y responsabilidades operativas, los procesos operativos y la responsabilidad de supervisar esas actividades.

 

Funciones operativas y responsabilidad: Se tiene que nombrar a personal calificado y darle el poder para administrar y efectuar la evaluación de riesgos. En las empresas grandes y descentralizadas, podrían asignarse empleados de la casa matriz y de las entidades locales para efectuar el ejercicio. También es importante involucrar a los empleados que están potencialmente expuestos a los riesgos de corrupción (v. gr., representantes locales de ventas, funcionarios de contratación).

 

Procesos operativos: Se tienen que definir y documentar claramente las actividades y los parámetros operativos que componen las siguientes áreas:

 

• El momento de la evaluación de riesgos;

• La frecuencia de la evaluación de riesgos12;

• Las fuentes para la identificación de los riesgos;

• La recolección de datos;

• Los procedimientos de evaluación de riesgos (v. gr., cuantificación de los riesgos);

• Las personas incluidas en la evaluación de riesgos (v. gr., los empleados de la empresa, socios comerciales, otras partes interesadas externas);

• La identificación, recopilación y acumulación de información; y

• Los informes interno y externo de resultados.

 

Poner en práctica una evaluación de riesgos puede ser más efectivo y eficiente cuando se le incorpora a los procesos existentes, como la proyección financiera u otros ejercicios de evaluación de riesgos dentro de la empresa (v. gr., salud y seguridad). Este enfoque también ayuda a reconocer la relación entre las actividades de cumplimiento de las normas y las operativas.

 

Supervisión: La identificación de responsabilidades es importante para garantizar que la evaluación de riesgos se realice según lo definido en los procesos operativos. La definición inicial de una tolerancia general al riesgo, el examen de los resultados y la evaluación de estrategias de mitigación también son responsabilidad de la función de supervisión.

 

Es aconsejable realizar una evaluación formal de riesgos al menos una vez al año. Sin embargo, la velocidad de los cambios en el mundo podría requerir el establecimiento de la evaluación de riesgos como un proceso continuo. 

 

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Áreas de riesgos relacionados con la corrupción para las empresas:

 

Las empresas y sus empleados enfrentan cada vez más diversas consecuencias negativas por no prevenir la corrupción, tales como:

 

Riesgos legales, relacionados con sanciones legales por corrupción (v. gr., multas penales, pagos de indemnización, prisión);

Riesgos comerciales y operativos, relacionados con efectos negativos en las actividades cotidianas, como la compra, producción, venta, contratación, inversión (v. gr., el retiro de la licencia para participar en licitaciones públicas, condiciones de financiamiento desfavorables); y

Riesgos para la reputación, relacionados con la imagen de la empresa y sus empleados entre sus pares, familia, amigos y el público en general. Una reputación negativa suele acarrear consecuencias adicionales, normalmente sanciones comerciales (v. gr., disminución de ventas o menor atracción para la inversión).

 

Esas consecuencias no se limitan solo a la ubicación física de la empresa. Por ejemplo, algunas leyes nacionales, particularmente las relacionadas con el soborno de funcionarios públicos extranjeros, pueden tener alcance extraterritorial, afectando tanto a las empresas de ese país que operan en el extranjero como a las empresas extranjeras que operan en el territorio de ese país.

 

 

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